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做中學，學中做
曾有人問過鄧學中：「你當年是基於什麼理念創設生活工場？」

他哈哈大笑，回答得很坦白：「說實話，我最初只是為了謀生，並不是有什麼偉大的理念，後來因為愈做愈大，才去邊做邊學。」

八年前，他絕對不能體會出這個道理，理念都跟著人生經驗而產生，都是一點一滴慢慢累積，很可能在八年後，他又會有新的想法冒出來。

剛開始，鄧學中絕對不會想到生活工場竟然會變成今天這個樣子，而是經過蛻變。鄧學中相信，再過十年，它的面貌還是會變。

鄧學中總是把一句話掛在嘴邊：「我的人生真的是『做中學，學中做』。」他的確是在貫徹執行這句座右銘。

這一路走來，鄧學中一直很慶幸生活工場在幾次轉型的過程中，始終專注在自己核心的零售領域，放棄了原本批發與貿易的業務，這是他最關鍵的決策。

八年來，一些競爭者陸續在市場中消失，因為他們的樣子始終沒變，沒有發展出自己獨有的風貌，甚至於還倒退。

成功不是停留在一個靜止點，一個企業必須持續灌溉，要不斷地注入新的養分，才能維持旺盛的生命力，讓它變成一個有機的生命體。

一九八○年代，日本出現無印良品，做得很成功，在日本一共有超過兩百家門市，營業額超過一千億日幣，在日本零售市場造成很大的震撼。

台灣曾有人引進無印良品，但發展到後來做的不成功，因為商品的研發與改進做得不好，碰到瓶頸，此外，通路也是問題。

有人說，生活工場是仿照無印良品的路線。鄧學中反對用「抄襲」，而是喜歡用「改進」，因為，別人成功的經驗無法全盤移植到自己身上。

台灣有太多人喜歡抄襲，思考比較功利，幾乎都是一窩蜂，看到哪一行賺錢，就拚命開店，譬如滿街都是賣蛋塔、珍珠奶茶、拉麵……，而總是在一陣熱潮之後又迅速在市場上消失。

包括全球最成功的咖啡零售商星巴克，也有人在抄襲，但是，做的是否能比星巴克更好？沒有，頂多是做到五○％或六○％的皮毛而已。

有了星巴克成功的模式在前，鄧學中自我期許說道：「也許有那麼一天，生活工場走出自己的風格與經營模式，成為大家爭先效仿的對象，大家甚至會說﹕『某某店很生活工場！』」

生活工場的特色在哪裡？

做一個品牌，不僅是產品的改善，包括店裝的改良、形象的修正，一定要瞭解本土需求及文化差異在哪裡，不是只會抄襲。

生活工場做到本土化與差異化，深入瞭解台灣消費者的行為與需求，再回頭改善商品內容和屬性。

很多人問鄧學中：「生活工場的特色在哪裡？」

他一慣地回答：「它的特色是自有通路與自有品牌的結合，在台灣目前很少有人走出來。」

很多零售業都是擁有通路，但缺少自有品牌，像便利商店、連鎖書店、特力屋等等，都是銷售通路，但販賣的產品都是別人的。在國外，生活型態商店（life style shop）必須有自有品牌才能表現自己的風格，從產品的設計開發到形象都必須統一。

大家都在談創新，創新就是無中生有，否則怎麼能叫創新？

生活工場的門檻會愈做愈高，進入障礙會更難，譬如，生活工場有能力出版自己的雜誌，接近一○○％都是自有商品，這就是一個很高的門檻，要做到這點必須達到一個經濟規模，累積出一個量，這不是一般的通路能做到的。有些通路發展自有品牌，但比例過低故而被市場淹沒，這是很可惜的。

而身為企業CEO，必須隨時思考企業的優勢與獨特性，築高入行的門檻，讓競爭者很難跨入，這點正是鄧學中努力要達成的目標。

生活工場的商業模式獨一無二，在台灣找不到另一個可以相提並論的的企業。譬如，一般提到7-ELEVEN，馬上想到全家、福客多、萊爾富……，都是相對性的。自創品牌真得很難，生活工場的價值即在於此，沒有可比擬的。

有人拿生活工場和IKEA並論，鄧學中不表同意：「那是不同的模式，對我來說，IKEA的門檻就很高，生活工場很難跨進去，它是一個大型店，涵蓋家具、家用品的大賣場。」

生活工場不完全是家居用品，而是更多的生活用品，譬如手錶、衣服、文具、沐浴用品……，這些在IKEA都沒有，和生活工場的功能重疊性不到三○％。

此外，生活工場是主動走進每一個鄉鎮去貼近消費者，IKEA是定點的服務方式；在經營態度上，生活工場非常友善，它會為了台灣的消費者去開發商品，IKEA則是以全球的觀點去思考，它九○％的市場是在歐美，是以白種消費者為主，強力駐進北歐的居家生活型態，不可能為了一○％的黃種消費者去開發商品。

他舉了一個例子，譬如到美國逛超市，那些碗、盤固然很好看，但是功能就不對。盤子是符合西方人用餐的習慣，西方人用大碗拌沙拉、不用筷子，但中國人是用小碗吃飯，喝湯用調羹，日本人喝湯則不用調羹，很多生活細節都不一樣，這是比較難跨出國界的一部分。

就像台灣的生活工場若是移植到美國去，也許只能落實到華人的生活模式裡，但是要成為大眾化連鎖通路的成功機率並不高，畢竟，生活形態的產品是有國界的，這和流行商品不同。

不斷更新的生命力

鄧學中有個明顯的的個性「先做了再說」，做了之後再去做調整，而這也是生活工場成功的重要因素之一，大膽嘗試，勇於創新，每一季都在變。

台灣大概是商品最短命的市場，消費者非常喜新厭舊，對任何東西很容易厭倦，產品的壽命平均不會超過一年，迫使零售商必須緊緊跟著消費者的脈動，機動性與變化性要變得很強、很快，產品開發能力是勝敗關鍵。

鄧學中加重語氣說：「生活工場能持續到現在，不知調整了多少次，幾乎每隔三個月就有新動作，每隔半年就等於重新『翻』了一次，速度好可怕！」

這種不斷更新的生命力往往是別人無法做到的。

鄧學中最愛舉一個例子。光是生活工場的賣場大概就可以分為四代，一代一代都不相同，天母門市和環亞門市就很不一樣，產品、貨架、店裝都不斷在變，唯有這樣變，才能與消費者產生互動。

以零售市場居於領導流行的服飾業為例，就是不停地在變，春夏、秋冬，每半年就要更新，always fresh（永遠新鮮），生活用品更新的速度不若服飾業那麼快，但也是要經常推出新產品，至少要做到每週的櫥窗都不一樣。  ...摘錄自第7章